电动汽车出行品牌的数字化能力重塑

某电动汽车出行品牌D企，十分注重智能化用户服务体系的建设，这有赖于用户大数据中心与数字化高效协作系统的支撑。这对组织的数字化能力显然是一项考验。作为数字化的头号阵地——研发管理数字化——首当其冲，是能力提升重点。

基于此，D企与知微达成合作。经过短短两个月的使用，其研发工作的跨团队协作流畅度明显提升，需求交付效率较同期提升超过20%。

毫无疑问，在战略层面，企业有提升其研发组织的数字化管理能力的长期需求；而与此同时，随着团队规模的扩大、需求的涌入，其研发管理工作眼下也面临着一些很现实的挑战。

为了更有效地分配资源、促进价值流动，对研发团队用的是软矩阵管理模式。也就是依旧保留职能型的组织架构，但是在实际执行中，根据业务发展所需不受职能所限，组成虚拟的交付团队，直接面向市场价值交付。

理想上，这样的管理方式是比较高效合理的。但是问题在于，组织现有的研发管理系统无法支持当前软矩阵的管理形式。

基于现有系统，各产品线需要通过建立项目空间来承载其虚拟团队。未来若有其他或虚拟或实体的组织需要，将会产生更加复杂的依赖牵扯关系，例如未来产品线承接组织内的立项项目，或拉通职能线，则需要更复杂的依赖关系，这是现有系统无法做到的。

除了无法灵活实现组织数字化，在任务协作层面，现有系统还有一个显著的短板——无法向关联方呈现依赖需求的进展情况。这样的工具，长期来看会带来两方面负面影响：

一方面，现有系统往往将不同的产品线建立在同一个项目集之下，项目集会呈现项目集下每一条产品线的所有工作项内容。但项目集仅为列表展示，而非项目空间，罗列全局所有内容，缺少重点，更无法呈现团队之间的协同关系。

另一方面，只能简单将牵头方纳入配合的项目团队中，这样一来后期很容易造成人员复用严重，不仅制造了一个拥堵点，也影响数据度量的准确性。也就是说，任务流动快不起来，企图顺着数据发现并解决问题也是异想天开，因为数据本身就不准确。

现有系统无法提供如迭代排期、版本等用于研发节奏规划管理的能力，只能提供简单的迭代关联展示，缺少迭代规划、进度管控、容量管理等对应的管理手段，无法支撑公司产品的各个生命周期阶段（长期、中期甚至短期）的规划管理诉求。

现有系统仅支持按项目维度度量，但是现实情况中，往往需要根据企业和管理者的需求灵活选取度量维度（任务维度、团队维度、部门维度、组织维度等），并根据不同层级诉求，差异化展示度量信息。然而现有工具无法提供这方面的支撑。

借助知微灵活高可配置能力，在短短2个月内，D企从组织管理模型、管理视角、度量能力、研发节奏等维度，进行了一轮升级重塑。

结合知微双向关联和多模组织架构能力，在知微上复刻企业现有组织架构。

同时，构建其需求体系（需求、子需求、任务、缺陷等）与产品线、中心、供应商的多线双向关联，并据此设置业务产品线-中心矩阵式管理菜单，从产品线、中心等不同组织架构维度、以看板、表格等形式，呈现对应层级的工作内容。

最终通过大屏呈现不同层级应关注的重点内容，并支持下钻查看详情。在此基础上，还构建了不同团队之间的协作关系，并在不同组织架构层级的看板、大屏上，展示主协办信息。

就此，实现了复杂组织、错综复杂的任务事项的线上线下同步，为管理者创建了一个真实的管理现场，并可根据实际需求，灵活进行调整。

（图：产品线下直接展示主协办，并在大屏上展示逾期等重点信息）

结合组织的不同产品线特点，知微为业务人员、产品线Leader PO/PO、UIUX、开发测试等不同团队角色，提供不同展示形式、不同关注重点的看板，帮助不同的成员高效管理工作。

根据业务节点，实时监控业务需求/子需求的研发进展。还可提前识别交付风险和准备业务交付使用。

按业务节点来实时监控业务需求/子需求的研发进展，支持以产品线维度进行汇总展现研发进展。

支持需求定义、需求拆解等价值流可视化管理，实现业务需求可视化精细化管理，透明真实的需求协同和跨产品线协同过程。

针对拆解的子需求进行协同管理和研发过程管理，可视化展现子需求进展，实现跨角色协同线上化。

提供了组织级、产品线级等不同层级的管理和度量大屏，包括效能、研发节奏版本规划、日常管理、人力资源等不同维度的度量统计。

以看板、日历等不同展示形式，提供迭代规划、周期控制、进度监控提醒、容量管理等在内的迭代管理能力。

经过短短两个月的实践，相较引入知微之前，已有明显成效：

跳脱出上面提到的这些量化结果，人的主观感受其实也是很重要的衡量尺度。不论是管理者的统筹管理需求，还是执行者的工作效率需求，都能够得到满足。在此种正向氛围下，上下一股合力，更容易把事情做成。