南方某大型基金从试点到规模化的数字化转型之路
原创作者：泽荣、孙伟娜
南方某大型基金于2023年启动了研发效能提升项目，旨在通过技术创新和管理优化，提升研发效率与产品质量。试点阶段，项目在部分团队中取得了显著成效，研发效能提升了30%以上，需求响应时间大幅缩短，业务与科技团队的协同效率显著增强（试点案例可见文章《南方某大型基金研发数字化转型案例》）。然而，试点阶段的成功仅仅是起点，组织整体效能的提升需要依赖规模效应。
团队划分挑战：
小队划分过程中，会面临几种状况，同时又是基金组织的常态：
有些科技团队是中台或者中心性质的，比如数据支持团队，这些团队其实并不能直接面向业务。
一个科技团队支持多个业务团队，科技团队在需求排期上会遇到不小的挑战。
多个科技团队支持单个业务方，科技团队需求除了有需求排期的挑战，还有跨团队协同的痛点。
团队的划分逻辑可以参考之前的文章（《金融组织做规模化敏捷怎么划小队，一文讲清》），此处不做赘述。最终组织的划分方式如下：业务性和支持型的小队划分。
在2023年试点团队的基础上，在规模化阶段依旧对多样化的协作模式做了进一步的探索。从BizDevOps的角度出发，我们都希望业绩融合，如下图参考:
（图源：《2022必致（BizDevOps）白皮书》）
在实际运作过程中，我们发现了以下常见的三种运作模式，且在一定程度上很难调整至右边的合作形式（大型组织尤其如此，具体原因有业务关系也有利益关系，不细展开）。
下图三种模式的区别是：
第一种：业务是多方的，虽然有对接人，但是对接人很难综合判断对各方的业务需求的合理性，且从产品整体的建设投入上偏弱；
第二种：业务是多方，但是需求最终会有系统建设组的人在接手，这是一个既懂业务又需要懂科技且强参与的部门。
第三种：业务即产品，全程参与产品系统建设，业产方在需求方向，产品建设上的占主导地位。
2023年标杆试点除了探索组织特色的研发管理模式外，也是BC两种协同模式的探索。2024年的规模化阶段，在推广研发管理的基础上，也对A模式下的协同进行了探索。
但是如何确保效能委员会的有效运作是重中之重，主要包括以下几个措施：
明确的角色分工
定期的效能评估
选取领域能力负责人，指定培训
会议固定时间和场地
轮流主持
从左至右：价值流向，拉通需求加工，任务加工，测试架构，验收等不同职能的投入，避免遗漏单个价值环节的投入
从上至下：事项拆分方向，让不同职能基于不同的层级投入，如产品经理在需求层，开发人员在任务层，测试人员在任务和缺陷类型上投入。避免报工和投入是在不同的事项上。
从下至上：工时汇集至需求，按部落，业务部门，业务领域分布。
挑战点在于实际推广过程中怎么保证大家的工时填写是正确的。
a. 工具加持，让报工这件事的门槛变低
b. 职责落实到小队长，站会跟进点亮情况
把工时点亮和每日计划做结合，减少多处填写，做到记录工时的同时也能方便一线看团队计划，实施调整。
c. 支持自定义调整真实投入，移动窗口锁定阶段投入
研发效能提升项目通过组织结构优化、全面线上化、协同优化、组织保障和度量沉淀等措施，成功实现了研发效率的显著提升，整体时效提升15%以上。这些措施不仅提高了产品的市场竞争力，也为企业的长远发展奠定了坚实基础。未来，将继续探索更高效的管理模式，推动组织的持续创新和高质量发展。
此外实现了业产研投入成本的透明化，为组织的战略决策提供了有力支持。这一案例为其他企业在研发效能提升方面提供了宝贵的经验和借鉴。
后续建议组织在以下方面进行发力：
需求投入评估
平台工程建设，构建工程度量
