农商行转型新典范：业产研融合下的敏捷数字化实践

在当今银行业竞争日趋激烈的大环境下，某全国领先的东部农商银行敏锐地洞察到市场对服务质量和响应速度提出了更高的要求。为了适应这一转变，该行决定进行一场深刻的敏捷数字化转型，旨在建立“以客户为中心开展价值交付“的研发模式，结合数字化管理工具提升协作效率打造快速响应市场变化的敏捷组织，建立有稳定交付节奏的敏捷研发模式。

为了配合业务发展需要，该行积极应对，主动求变，选择在手机银行财富板块打造敏捷样板间，希望在业务上支撑拉通重点业务领域和重点渠道，在管理上促进业务、产品、研发的跨职能深度融合与高效协作。

然而， 样板间在启动时面临以下痛点和挑战。

业务与科技信息不透明，业务在提出需求后，追踪进度确实存在耗时耗力的挑战，导致双方同步进展时主要依赖于主动询问，协同工作的节奏难以保持一致。当科技团队对需求存在疑问或需要业务方进行验收时，有时会得不到及时的回应，而科技团队也未能及时向业务方透明展示研发进度，这使得潜在风险可能在项目的最后阶段才被发现，进而可能引发交付延期甚至生产过程中的问题。

开发与测试信息不透明，在开发与测试工作中，目前采取的是各自独立管理进度的模式。虽然这种模式在一定程度上保障了各自工作的自主性，但也带来了同步进展的困难，双方的协同主要依赖于主动的问询，这无疑增加了沟通的成本，同时也使总体进度的把控变得更具挑战性。而当每个人手上任务繁重时，一旦某个环节出现问题，大家会迅速切换到其他任务，以确保工作的连续性。然而，这种快速切换往往导致小问题被忽视，由于开发与测试之间缺乏透明的沟通渠道，双方可能会因为这些问题而互相阻塞，使得需求都无法完全交付，这也会影响到产能、交付时效以及团队的价值感与成就感。

涉及多系统时，排期难度大，业务提需求后，虽然有科技侧统一牵头人，但是每当涉及系统多，依赖大的时候，各个系统协调排期难度大，即使达成排期共识，也可能因为这样那样的原因打破排期承诺，长此以往，团队总觉得计划赶不上变化，统一牵头人很难靠个人影响不同的团队，各系统便按照自己的节奏开发。因此，需求涉及系统越多，缺乏计划性的问题就会愈发凸显，交付周期也就越长，业务满意度也就难以保障。

不同团队间信息进度不同步，当系统之间依赖大，信息没有明确同步渠道的时候，进度风险管理就成了一个黑盒子，难以发现问题也难以统筹管理，涉及团队越多，不可控的风险越大。由于沟通渠道不畅或系统边界划分不尽合理，团队之间可能会出现不必要的等待和相互消耗，这往往导致一些预料之外的问题出现。这些问题的核心往往在于信息未能有效共享和对称，使得团队在研发交付过程中，常常需要在延期上线与紧急赶工之间权衡，甚至可能因此产生额外的技术缺陷。

样板间面临的复杂协作问题，在研发团队其实非常典型。这种复杂的系统性问题，不能依靠单一的实践来解决。参考Adapt框架，我们提出了总体解决方案。

第一，通过构建跨职能的协作团队，包产到户。明确团队中的角色与职责，建立转型和改进的主体。

第二，建立需求-故事-任务三层体系，明确工作中的协作对象，书同文车同轨。帮助不同角色不同团队更好协同，进度可视透明；

第三，将审批流与协作流分开，真正体现需求与研发协作过程，还原真实管理现场；同时，建立团队统一交付节奏，在过程中引入四项关键敏捷实践活动（站会、排期、桌面检查、回顾），帮助团队创建协同机制，让团队同频共振。

第四，通过建立协作平台，加强过程线上化、数字化管理；建立度量平台，量化效能表现。

通过这一套组合拳，促进团队协作更顺畅、研发交付更高效。下面我们展开介绍相关实践内容。

通过资源梳理，构建包含业务、产品、开发、测试的跨职能虚拟部落和小队，形成了面向特定业务领域的交付能力，在保留原有职能部门的基础上，促进业务与研发、研发不同职能之间形成了相对稳定的协作关系，让敏捷转型、业产研融合具备了改进主体。

发现问题是解决问题的第一步，因此透明可视极为重要。为了更好的拉通业务和科技，产品经理与开发测试，并且让每次交付内容与进度对于需求方与交付方都透明可视，基于行内现有流程与工作模式，我们精心设计并导入了三层需求体系，分别是提供完整业务价值的业务需求、单版本窗口交付可进行业务验收的故事、以及建议人天在2周内的开发测试任务，并针对这三层体系的日常流转方式，设计了对应的价值流，再依托知微，进行管理落地。这样的模式可以帮助业务以及产品经理了解自己提出和关注的需求的具体情况，也推动研发做好规划，比如需求要分多少个故事进行研发，计划什么时间可以上线，现在分别是什么进度，使研发交付看得见摸得着；而开发测试人员也能够看到故事的总体进度，以及相关配合人员的任务状态，以便更好协同与配合。

得益于过往项目经验以及调研阶段的访谈证实，需求审批流程卡点导致的需求进度与实际脱节明显，无法反馈实际进展，想了解需求进度全靠问。为了既能符合监管合规要求，同时保证研发进度真实透明，更为了收集数据进一步分析需求审批流程未来的优化方向，在故事层级，尽量避免了通过强控审批节点所带来的工作阻塞，我们在最后上线节点，要求确保审批均已通过，而在实施过程中没有设置强审批检查点，从而使得故事在满足合规底线的基础上，在协作过程中能够真实反馈开发测试实际进度，也能使得管理者、实施者能够快速得到丰富，有效，准确的数据，以帮助更好地进行日常管理与协作。

为了优化不同角色间的协同与沟通，实现提高规划性与计划执行能力的目标，我们导入了四个重要实践，在每个6周版本周期前，召开版本计划会，以确认版本目标，承诺版本内容，透明资源安排，制定关键交接节点；通过每天的站会进行进度追踪，透明风险阻塞，形成有效稳定的沟通渠道（固定时间和地点，产品经理、开发、测试面对面沟通反馈）；在开发移交测试故事前，导入桌面检查来保证移测质量，减少业务科技的理解差异，也可以尽早发现风险暴露缺陷；在月版交付后进行版本回顾，以保证好的做法能够得到推广和坚持，同时发现协同改进点，以在之后的交付中找到可以改进的举措，从而更好地顺畅交付。这样的运行模式，可以帮助团队明确目标，不再是一味冲刺，有计划有思考的进行工作，也可以促使团队养成计划、实施、定期回顾、持续改进的行为习惯，帮助团队进入不断迭代精进的正向循环。

经过不断的实践打磨以及习惯培养，团队做到了端到端交付在线上能够透明可视，故事落实到团队，任务追踪到人，打破职能与部门筒仓，实现全流程管理。

经过几个月的实践与魔化，团队建立了稳定的版本节奏，故事从承诺排期到上线的P85时效为74天。也就是说，在团队6周的节奏之下，85%的故事在承诺业务后，都可以在74天内完成交付。这就建立了团队的改进基线。未来团队能够基于此定期回顾，不断精进。同时，用数据说话，加强了业务对科技承诺的信心，也增进了业务对于科技的信任，不断积累经验和回顾提升，逐步实现业技融合。

在计划性方面，团队通过工具记录月版承诺需求，并在发版日后回顾承诺的实现情况，计划内承诺排期的故事达成率60%，计划外完成的业务紧急需求占比近40%，需求变更较多的现状通过固定节奏得到了透明，也待进一步优化改进，团队逐步形成了在保证计划性的同时，通过延迟一部分低优先级需求，以满足市场和监管诉求的工作方式。

样板间的值得列举的闪光点有很多，试点团队在研发管理过程可视、协同交付周期提升、以及交付承诺兑现等方面均有明显的提升，特别突出说明以下三点：

第一，过程可视化，研发过程看得见。不仅在故事、任务层级实现了端到端进度透明，也在人事统一管理上有了较大提升。过去，我们记录在原有管理系统内的故事、任务负责人往往是比较资深的行员，而非实际的经办人，如果遇到问题需要沟通，就需要线下搜索实际负责人。而在样板间，结合协作平台，负责人下沉到实际经办人，降低了沟通门槛。

第二，协作敏捷化，研发节奏稳得住。打造了整体紧密对齐业务的跨职能团队快速响应业务交付，践行敏捷交付模式。形成有节奏的交付周期，提高了交付的可预测性。

第三，交付聚焦化，价值交付更顺畅。建立优选机制，同时过程中增加与业务、产品的沟通，加强业务价值导向。

经过一段时间，团队对于敏捷转型给自身带来的改变与收获，以及未来的可持续性也给予了肯定的反馈，骨干成员在行内进行了多次经验分享。

随着敏捷转型的深入实施，该行在实践中提炼出了关键的成功要素。这些经验不仅为转型过程提供了坚实的支撑，也为未来的推广和深化奠定了基础。

在样板间之前，业务与研发在不同的职场办公，在样板间中，业务与产品人员每周投入约2天，与研发合署办公，进行故事澄清、优选、排期，参与桌面检查等，更深入地参与到交付过程中。这样业务不仅对于交付的过程更了解，也有利于交付质量的提升。

在样板间，业务与产品也配合打破全量承诺，按照交付节奏进行优选，只对未来一个月的版本进行排期，让交付更聚焦。避免交付团队被大量的需求分析任务和版本并行“淹没”。

这一点在前文已有论述，协作流聚焦交付的价值流动，审批流实现关键节点可控；双流分离并行，真实反映价值流动过程，促进提升价值交付效率，又限制关键节点保证结果可控。这里不做过多赘述。仅补充一些实例以供参考。

在协作流体现真实进度：比如过去需要故事进入测试环节，才能创建缺陷，但在实际工作中，由于不同开发任务的进度差异等原因，实际上在故事层面，开发阶段和测试阶段的界限有一定的模糊性。这就导致测试缺陷存在一段时间的线下管理，不利于开发测试协作。协作流分离后，测试只要发现缺陷就可以创建缺陷。

在关键节点通过审批流尽心控制：比如没有完成上线审批，故事不能进行上线操作，卡片不能进入已上线。

数据的重要性毋庸置疑，在全行数字化转型的大背景下，研发管理的数字化势在必行。

在样板间的实施过程中，团队感受到了有数据可以用的好处。比如，团队的吞吐量数据，成为了研发团队与业务、产品沟通排期的基础，团队的时效数据，影响了业务和产品的上线预期，形成了更加互信的团队氛围。

在有了效能数据后，团队也自然形成了改进目标、也能验证改进的成效。支持团队形成了持续成长的良好团队文化。

由于样板间的良好成效，骨干成员还表达了对未来扩大试点规模、加强线上化管理、加强度量能力的强烈诉求。站在转型成功的肩膀上，该行计划迈出新的一步，通过规模化敏捷实践和数字化管理，进一步释放团队的潜力，提升业务的响应速度和市场竞争力。

一方面，在更大范围推行样板间式的敏捷团队与全套敏捷机制，在部分业务条线进行全面覆盖；另一方面，参考试点经验，在全行非敏捷团队推广看板管理方法与基础敏捷实践，加强可视化、精细化管理，促进跨职能协作，提升非敏捷团队的敏捷化水平。

一方面，打造全行的研发管理底座，完善研发服务系统群。打造全行的协同平台，促进审批流与协作流解耦并行，让跨职能协作更顺畅；加强人事统一线上化管理，在各层级体现真实的投入与进展。另一方面，利用数据驱动研发管理改进。搭建研发效能度量体系，给团队的提升方向、提升效果建立参考依据。

该银行的敏捷转型实践，显著提高了业产研协作效率、提升了研发效能和市场适应性。在实践成功的经验之上，该行也将继续沿着敏捷化与数字化的思路，为持续创新和业务竞争力的提升提供有力支持。