农商行客户案例｜精益成熟度模型建设实践

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引言

在金融行业数字化转型加速的背景下，研发组织的效能提升已成为核心竞争力构建的关键，并且研发组织需要在保证高质量交付的同时，快速响应市场需求。敏捷和精益管理方法因其灵活性和高效性，逐渐成为研发组织提升竞争力的关键工具。然而，如何评估和提升组织的敏捷/精益成熟度，成为了许多管理者面临的难题。本文将基于我们为某头部城商行提供精益转型落地咨询服务的案例，详细探讨如何为研发组织制定精益成熟度模型，并对其应用进行阐述。

成熟度模型的作用

成熟度模型是一种评估和优化改进组织能力的工具，通过定义不同级别的成熟度标准，帮助组织识别当前管理状态、设定改进目标并据此制定实施计划。对于研发组织而言，敏捷/精益成熟度模型可以协助系统性地提升管理水平和交付能力。

在本案例中，客户期望导入契合自身现状的稳敏双态研发体系，建立双模协同机制，以完善自身的需求与项目管理流程，并支持不同特性团队的双模运作。想了解更多有关稳敏双态内容，可参考：

>>>破局研发管理困境：敏稳双态下的研发效能洞察。

在预期成效上，客户期望产品条线团队能够保持可预测的交付节奏；能可视化业务部门的年度整体需求分布；可以及时沟通解决排期存在的问题，保障需求按时交付；能深化促进跨职能协作，减少产品交付过程中的浪费现象。因此，在一期项目过程中，我们为客户部分敏态团队成功导入了敏捷研发模式。在二期项目中，我们的工作重点转向客户的稳态团队，并以David J. Anderson的看板方法为理论基础，为客户引入了稳态精益研发模式。成熟度模型则可以协助客户有效评估自身的现状管理水平，并引导提升至预期的达成目标。

制定成熟度模型步骤

2.1 明确组织目标与上下文

明确组织目标和上下文是构建定制化成熟度模型的基础，每个组织的业务目标、特点、痛点都不同，只有充分理解这些背景信息，才能设计出贴合实际需求的评估维度和改进路径。

业务目标：缩短交付周期、提高客户满意度等

组织特点：团队规模、组织阵型、角色构成等

痛点分析：需求堆积、交付延迟、协作不畅等

2.2 定义成熟度等级

在了解组织目标、特点与痛点后，则可以开始为组织个性化定制成熟度等级，明确精益转型的各阶段关键目标。每个阶段的目标都应具有可评估性和实现路径，以确保转型过程中的可持续发展和逐步改进。例如，在初始阶段，组织可能需要集中精力确保团队能使用看板方法，在优化阶段开始识别和消除明显的浪费；而在成熟阶段，重点则是通过数据驱动的持续改进，精细化管理流程，提高整体生产力。通过这些阶段性目标的设定，确保精益转型逐步推进，避免过于急功近的期望，并为组织提供清晰的路径图，帮助其稳步达成转型目标。

在我们的本次的咨询案例中，经过对客户现状的深度调研与摸底交流，确定了该模型的5个目标等级，并明确了具体的实现路径。

图 1 成熟度等级案例

2.3 基于KMM设计评估维度

鉴于客户采用了看板方法，我们在评估维度设计的过程中，借鉴了看板方法的核心实践，以审视客户在实施看板方法时是否达到了设定目标的特定水平。为了从各个维度更有效地引导和评估团队是否达成目标，我们还需要在各个层级下针对不同维度提供具体的参考实践。以下内容为我们本次咨询案例中部分评估维度和具体实践。

图 2 成熟度评估维度与参考实践案例

2.3 基于KMM设计评估维度

在明确成熟度等级和评估维度后，通常便能够确定成完整的熟度模型（如图3）。在本次的实施案例中，我们还为各个等级搭建了特定的模型评估框架（如图 4），建立了更加详细且更具引导方向的精益成熟度模型。在该模型的指引下，团队成熟度的提升，将通过自低而高、逐一满足各级成熟度中所考察的目标来实现，每一级别都建立在上一级的基础之上。

图 3 成熟度模型示例

图 4 精益成熟度二级评估框架案例

该成熟度评估框架中，每一等级都将对应有不同的分项实践，同时针对这些实践，我们也提供了各项实践对应的检视项，来帮助团队在实际执行进行特别关注。同时也为组织在评估时提供了具体可参考的标准，避免出现评估上的过大误差。在备注一栏中，我们对于部分需要做特别介绍或解释的检视项也进一步进行了澄清或给予具体案例或反面案例。国标依据一栏则是我们与行方在共同制定评估框架时对齐的国标依据。最后的团队评价部分，我们为行方提供了多种定量定性的评估方式，在通过对转型试点团队进行实际评估后，我们把不同评估方式得出的结果与团队负责人、精益教练进行沟通对齐他们的主观感知，最终确认了优秀5 分、一般3 分、不足0 分的评估等级。

所以我们提供的最终精益成熟度模型，是一个配以具体引导和评估标准的综合性框架，如图 5 所示。

图 5 精益成熟度综合评估框架示例

2.3 制定成熟度模型的使用指引

通过以下指引步骤，组织可以有序地应用精益成熟度模型，评估和改进精益实践，不断优化运作，提高研发效率、质量和客户满意度。

确定评估范围和目标：确定评估范围，包括要评估的部门、团队或项目
收集数据和信息：收集与所选模型相关的数据和信息，可通过关键成员访谈，参与团队的日常研发流程、管理活动与实践，或收集相关指标等。
进行成熟度评估：使用精益成熟度模型对所选范围进行评估。
分析评估结果：分析评估结果，确定团队的精益成熟度水平，识别存在的问题、瓶颈和改进机会。
制定改进计划：基于评估结果，可制定具体的改进计划，并确保改进计划与组织的目标一致。
实施改进计划：实施改进计划并监测进展，鼓励团队参与并积极推动改变，定期审查进展，并根据需要进行调整和优化。
持续改进：成熟度模型并非一成不变，也应该遵循持续改进的文化，定期评估和更新精益实践，确保持续提高成熟度水平，以满足不断变化的需求和挑战。

成熟度模型设计依据

在二期项目中，根据客户的特定情况，我们采用了David J. Anderson的看板方法作为理论支持，为客户导入了稳态精益研发模式。所以在制定成熟度模型时使用了看板成熟度模型（Kanban Maturity Model, KMM）来作为我们的设计依据。KMM是David J. Anderson提出的一个用于评估和改进组织看板实践成熟度的框架。它通过七个成熟度等级（从L0到L6）描述了组织在精益和敏捷实践中的演进路径。作为David看板方法的中国独家合作伙伴，我们基于KMM，并根据行方的个性需求对齐了国标《项目管理敏捷化指南》中的六大原则，为该组织搭建一个定制化的精益成熟度模型，帮助其系统性地提升研发效能和业务价值交付能力。

图 7 看板成熟度模型（Kanban Maturity Model, KMM）

国标《项目管理敏捷化指南》中指出，在项目管理敏捷化的过程中，应该遵循以下六大原则。

原则 1: 以价值导向开展工作；
原则 2: 坚持以人为本，激活个体和组织；
原则 3: 尽早交付可工作的成果；
原则 4: 持续改进；
原则 5: 拥抱变化；
原则 6: 数据驱动。

总结

构建精益成熟度模型不仅能够帮助组织系统地提升研发效能和业务价值交付能力，还能为组织在数字化转型过程中提供清晰的演进路径和可落地的改进策略。

本文介绍了某头部城商行制定精益成熟度模型的咨询案例，旨在帮助其研发组织精益管理能力。通过明确组织目标、定义成熟度等级、设计评估维度，并结合看板方法和国标《项目管理敏捷化指南》的六大原则，为客户定制了五级精益成熟度模型。该模型通过评估框架和具体实践指引，帮助团队逐步提升精益成熟度。同时，该模型也为客户提供了清晰的改进路径，支持其实现从基础看板使用到业务敏捷化的全面转型，助力其在数字化转型中构建核心竞争力。

此案例是在横空出世的DeepSeek前完成的，小编也用DeepSeek基于以上的来源和依据生成了一个精益成熟度模型。从目前的尝试来看，DeepSeek能够快速地制定出五层大框架和使用原则，对于实践中的具体细项却偏于理想。这也符合了我们对目前AI的预判：游走在理想中的理性框架。AI可以轻易的算出流动效率的百分比，却很难去理解到某领导在看到不同层级的所需达到的百分比时的那一声“啊”。